سامانه مدیریت نشریات علمی دانشگاه شهید بهشتی

ایمانی, حسین. (1403). نظام مدیریت عملکرد کارکنان به مثابه ابزاری برای پیشگیری از فساد اداری. , 15(1), 36-61. doi: 10.48308/jpap.2024.234281.1367
حسین ایمانی. "نظام مدیریت عملکرد کارکنان به مثابه ابزاری برای پیشگیری از فساد اداری". , 15, 1, 1403, 36-61. doi: 10.48308/jpap.2024.234281.1367
ایمانی, حسین. (1403). 'نظام مدیریت عملکرد کارکنان به مثابه ابزاری برای پیشگیری از فساد اداری', , 15(1), pp. 36-61. doi: 10.48308/jpap.2024.234281.1367
ایمانی, حسین. نظام مدیریت عملکرد کارکنان به مثابه ابزاری برای پیشگیری از فساد اداری. , 1403; 15(1): 36-61. doi: 10.48308/jpap.2024.234281.1367

نظام مدیریت عملکرد کارکنان به مثابه ابزاری برای پیشگیری از فساد اداری

چشم انداز مدیریت دولتی
دوره 15، شماره 1 - شماره پیاپی 57، 1403، صفحه 36-61    اصل مقاله (1.17 M)
نوع مقاله: پژوهشی (با رویکردهای آمیخته)
شناسه دیجیتال (DOI): 10.48308/jpap.2024.234281.1367
نویسنده
حسین ایمانی*
استادیار دانشکده حکمرانی، دانشگاه تهران، تهران، ایران.
چکیده
هدف: توسعه و فساد، دو مفهوم مرتبط به یکدیگر و در واقع، دو روی یک سکه هستند؛ بدین معنا که دستیابی به توسعه، بدون مبارزه با فساد، ممکن نیست. با توجه به نقش خطیر نظام‌های مدیریت منابع انسانی در پیشگیری از فساد اداری، پژوهش حاضر به دنبال مدلسازی نظام مطلوب مدیریت عملکرد کارکنان برای پیشگیری از فساد اداری در بخش دولتی است.
طراحی/ روش‌شناسی/ رویکرد: پژوهش حاضر مبتنی بر پارادایم تفسیری، از لحاظ هدف، کاربردی و از لحاظ ماهیت، توصیفی است و برای گردآوری داده‌ها از مصاحبه استفاده شده است. اساس روش انجام این پژوهش، روش مدل‌سازی تفسیری- ساختاری است. جامعه آماری پژوهش حاضر، مدیران بخش دولتی هستند و روش نمونه‌گیری در پژوهش حاضر، از نوع نمونه‌گیری گلوله برفی است.
یافته‌­های پژوهش: بر اساس یافته‌های مطالعه، ده مؤلفه برای طراحی مدل مدیریت عملکرد کارکنان در راستای پیشگیری از فساد اداری شناسایی شد که عبارتند از: شفافیت، پاسخگویی، عدالت رویه‌ای، عدالت تعاملی، توجیه‌پذیری، همسویی، قانون‌محوری، بهبود مستمر، اعتبارپذیری و قابلیت پیشگیری. طبق نتایج تحلیل MICMAC، هیچ‌یک از مؤلفه‌های شناسایی شده پژوهش، در ناحیه خودمختار قرار نگرفته‌اند که این بیانگر ارتباط قوی همه مؤلفه‌های مدل پژوهش با یکدیگر است. نتایج مطالعه حاضر، بیانگر این است که نه مؤلفه در ناحیه پیوندی قرار گرفته‌اند که عبارتند از: شفافیت، پاسخگویی، عدالت رویه‌­ای، عدالت تعاملی، توجیه‌­پذیری، همسویی، قانون محوری، بهبود مستمر و اعتبارپذیری. این اجزاء پویا در نظر گرفته می‌شوند؛ به این معنی که هر تغییری در آنها می‌تواند کل سیستم را تحت تاثیر قرار دهد. علاوه بر این، مؤلفه قابلیت پیشگیری در ناحیه وابستگی قرار می‌گیرد که نشان دهنده وابستگی بالای آن به سایر مؤلفه‌های مدل است. از دیگر نتایج این پژوهش می‌توان به شبکه تعامل متغیرها اشاره کرد که سطح و روابط مؤلفه‌های به‌دست آمده پژوهش را مشخص نموده است. بر اساس شبکه تعامل متغیرها در این پژوهش می‌توان نتیجه گرفت که ابعاد قانون‌­محوری و پاسخ­گویی، مؤلفه­‌های مبنایی مدل هستند، زیرا بر کلیه مؤلفه‌های دیگر تأثیرگذار هستند. این دو مؤلفه، ارتباط دوسویه‌ای با یکدیگر دارند؛ بدین­‌معنا که علاوه بر تأثیر بر یکدیگر، از هم تأثیر می­‌پذیرند. همچنین بر اساس مدل مذکور، مؤلفه­‌های شفافیت و هم­سویی در رتبه بعدی قرار گرفته­‌اند که ارتباط دوسویه­‌ای با مؤلفه‌­های پیشین مدل دارند. به عبارت دیگر، شفافیت و هم­سویی، علاوه بر این­که بر مؤلفه­‌های سطح بالاتر خود اثر می‌­گذارند، بر مؤلفه سطح پایین­تر یعنی قانون­‌محوری و پاسخ­گویی نیز اثرگذارند و این بیانگر نفوذ قابل­توجه این متغیرها در مدل است. مؤلفه‌­های اعتبارپذیری و توجیه پذیری، مؤلفه­‌هایی هستند که در سطح سوم مدل قرار گرفته‌­اند و همانطور که جهت پیکان‌­ها نشان می‌­دهد، مؤلفه اعتبارپذیری بر مؤلفه بهبود مستمر اثرگذار است و در عین حال، رابطه‌­ای تعاملی با مؤلفه توجیه‌­پذیری دارد. مؤلفه بهبود مستمر در سطح بعدی مدل، یعنی سطح چهارم قرار دارد و بر دو مؤلفه موجود در سطح پنجم مدل، یعنی عدالت رویه­‌ای و عدالت تعاملی، تأثیرگذار است. دو مؤلفه عدالت رویه‌­ای و تعاملی علاوه بر این­که بر یکدیگر اثر می­‌گذارند، بر مؤلفه موجود در آخرین سطح مدل (سطح ششم) یعنی قابلیت پیشگیری اثرگذار هستند. مؤلفه قابلیت پیشگیری، وابسته‌­ترین مؤلفه در مدل مذکور است و این بدان معناست که قابلیت پیشگیری رویه‌­های موجود در نظام مدیریت عملکرد کارکنان، وابسته به مؤلفه­‌های دیگر مدل است.
محدودیت‌­ها و پیامدها: با توجه به اینکه گردآوری داده‌ها در پژوهش حاضر با استفاده از مصاحبه بود لذا احتمال سوگیری در ارائه و ثبت داده‌ها و یافته‌ها وجود داشت. همچنین به لحاظ گستردگی بازیگران و مسأله پژوهش، امکان بررسی مسأله از دیدگاه همه بازیگران مسأله مقدور نبود.
پیامدهای عملی: مدیران بخش دولتی قادر خواهند بود با اتکا به نتایج این پژوهش کاربردی، سیستم مدیریت عملکرد کارکنان را به گونه‌ای طراحی کنند که امکان بروز فساد کاهش یابد.
ابتکار یا ارزش مقاله: اگرچه اقدامات زیادی برای مبارزه با فساد در ایران انجام شده است، اما تاکنون چندان موثر نبوده است؛ چنانچه در سال 2023، ایران در بین 180 کشور، رتبه 147 را به خود اختصاص داد که نشان دهنده سطح بالایی از فساد است. با توجه به اهمیت سیستم‌های منابع انسانی در پیشگیری از فساد اداری، پژوهش حاضر با هدف شناسایی و مدلسازی تفسیری ساختاریِ نظام مطلوب مدیریت عملکرد کارکنان بخش دولتی برای پیشگیری از فساد اداری انجام شده است.
نوع مقاله: مقاله پژوهشی
 
کلیدواژه‌ها
نظام مدیریت عملکرد؛ فساد اداری؛ مدیریت منابع انسانی؛ بخش دولتی؛ مدل سازی تفسیری ساختاری
عنوان مقاله [English]
Performance Management System as a Tool To Prevent Administrative Corruption
نویسندگان [English]
Hossein Imani
Assistant Professor, Faculty of Governance, University of Tehran, Tehran, Iran.
چکیده [English]
Purpose: Development and corruption are two related concepts; in fact, they are two sides of the same coin. This implies that achieving development is not possible without combating corruption. Given the crucial role of human resource management systems in preventing corruption, this study aims to model the optimal system for managing employee performance to prevent corruption in the public sector.
Design/ methodology/ approach: This research adopts an interpretive paradigm, applied for its purpose and descriptive in nature, employing interviews as the data collection method. The research method is based on interpretive-structural modeling. The statistical population comprises public sector managers, and snowball sampling is used for sampling.
Research Findings: The study identified ten components for designing an employee performance management model to prevent administrative corruption: transparency, accountability, procedural justice, interactional justice, justifiability, alignment, rule of law, continuous improvement, authenticity, and preventability. According to the results of the MICMAC analysis, none of the identified components are located in the autonomous region, indicating a strong interconnection among all model components. Nine components were identified in the linkage region: transparency, accountability, procedural justice, interactional justice, justifiability, alignment, rule of law, continuous improvement, and authenticity. These components are dynamic, meaning that changes in them can impact the entire system. Additionally, the preventability component is placed in the dependence region, indicating its high dependence on other components. Among other findings, the study delineated an interaction network of variables to determine the level and relationships of the identified components. According to this network, the rule of law and accountability dimensions are fundamental components of the model, as they influence all other components. These two components exhibit a two-way relationship with each other, implying mutual influence. Additionally, transparency and alignment rank next, also with a two-way relationship with the preceding components, indicating their significant influence on the model. Authenticity and justifiability are positioned in the third level of the model; authenticity affects continuous improvement and has an interactive relationship with justifiability. Continuous improvement, located in the fourth level, impacts two components in the fifth level: procedural justice and interactional justice. Procedural and interactional justice, besides influencing each other, affect the preventability component, the last level of the model. Preventability is the most dependent component, suggesting that procedural preventability in the employee performance management system relies on other model components.
Limitations & Consequences: Data collection through interviews introduces potential biases in the findings. Additionally, the scope of actors and the research problem prevented a comprehensive examination of the issue from all perspectives.
Practical Consequences: Public sector managers can use the findings of this applied research to design employee performance management systems that reduce corruption risk.
Innovation or value of the Article: Despite numerous efforts to combat corruption in Iran, effectiveness has been limited, as evidenced by Iran's low ranking in the Corruption Perceptions Index (CPI) in 2022. This study addresses the significant role of human resource systems in combating administrative corruption by identifying and modeling the components of an employee performance management system tailored for the public sector.
Paper Type: Original Article
 
کلیدواژه‌ها [English]
Performance management system, Human Resource Management (HRM), Administrative corruption, Structural Interpretive Modeling (ISM)
مراجع
  1. Aboubichr, B., & Conway, N. (2023). The gaming of performance management systems in British universities. Human relations, 76(4), 602-628.
  2. Assakaf, E. A., Samsudin, R. S., & Othman, Z. (2018). Public sector auditing and corruption: A literature. Asian J. Financ. Account, 10, 226-241.
  3. Beheshti, S., and Nowrousi, F. (2022). A Systematic Review of Articles Related to Administrative Corruption during 1380-1398 in Iran. Strategic Research on Social Problems in Iran, 37(3), 1-38. (in Persian).
  4. Bich, T. T. (2014). The cycle of transparency, accountability, corruption, and administrative performance: evidence from Vietnam. Journal of Economics and Development, 16(3), 32-48.
  5. Brown, A. J. (2016). What are we trying to measure? Reviewing the basics of corruption definition. In Measuring corruption(pp. 57-80). Routledge.
  6. Campbell, J. L., & Göritz, A. S. (2014). Culture corrupts! A qualitative study of organizational culture in corrupt organizations. Journal of business ethics, 120(3), 291-311.
  7. Castilla, E. J. (2016). Achieving meritocracy in the workplace. MIT Sloan Management Review.
  8. Chen, C., & Ganapati, S. (2023). Do transparency mechanisms reduce government corruption? A meta-analysis. International Review of Administrative Sciences, 89(1), 257-272.
  9. Chen, M. (2015). Corruption and anti-corruption practices in human resource management in the public sector. Bergen: Chr. Michelsen Institute-U4 Anti-Corruption Resource Centre.
  10. Chen, T., Hao, S., Ding, K., Feng, X., Li, G., & Liang, X. (2020). The impact of organizational support on employee performance. Employee Relations: The International Journal, 42(1), 166-179.
  11. Earl-Babbie, M. (2013). The Practice of Social Research. Wadsworth, Thomson Learning Inc.
  12. Gelbrich, K., Stedham, Y., and Gäthke, D. (2016). “Cultural discrepancy and national corruption: Investigating the difference between cultural values and practices and its relationship to corrupt behavior”. Business Ethics Quarterly, Vol. 26 No. 2, pp. 201-225.
  13. Gupta, V., & Kumar, S. (2012). Impact of performance appraisal justice on employee engagement: a study of Indian professionals. Employee Relations, 35(1), 61-78.
  14. Hechanova, M. R. M., Melgar, I., Falguera, P. Z., & Villaverde, M. (2014). Organisational culture and workplace corruption in government hospitals. Journal of Pacific Rim Psychology, 8(2), 62-70.
  15. Hugo, E., Savage, D. A., Schneider, F., & Torgler, B. (2023). Two sides of the coin: exploring the duality of corruption in Latin America. Journal of Institutional Economics, 1-15.
  16. Imani, H., Azar, A., Gholipour, A., & Pourezzat, A. A. (2020). Presenting an Interpretive Structural Model of Employees' Compensation System toward Administrative Integrity in the Public Sector. Journal of Public Administration, 12(3), 427-460. (in Persian).
  17. Iqbal, S., & Rasheed, M. (2019). Abusive supervision and workplace deviance: The moderating role of power distance. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences (PJCSS), 13(2), 334-357.
  18. Islam, K. A., Wangdi, T., Thinlay, D., Tharchen, S., Sambath, S. A. R., Heng, T. O. N. G., and Nan, W. A. N. G. (2019). ADB. 
  19. Jacobs, G., Belschak, F. D., & Den Hartog, D. N. (2014). (Un) ethical behavior and performance appraisal: the role of affect, support, and organizational justice. Journal of business ethics, 121(1), 63-76.
  20. Jeppesen, K. K. (2019). The role of auditing in the fight against corruption. The British Accounting Review, 51(5), 100798.
  21. Johnsen, Å. (2019). Public sector audit in contemporary society: A short review and introduction. Financial Accountability & Management, 35(2), 121-127.
  22. Joseph, R. (2020). Toward a pragmatic understanding of Rawls’ social justice theory in social work: A critical evaluation. Journal of Human Rights and Social Work, 5(3), 147-156.
  23. Kim, C. K. (2014). Anti-corruption initiatives and e-government: a cross-national study. Public Organization Review, 14, 385-396.
  24. Koller, T., Clarke, D., & Vian, T. (2020). Promoting anti-corruption, transparency and accountability to achieve universal health coverage. Global Health Action, 13(sup1), 1700660.
  25. Kvale, S. (1996). The 1,000-page question. Qualitative inquiry, 2(3), 275-284.
  26. Lee, C. S., Chenane, J. L., Morabito, M. S., Alda, E., & Bennett, R. R. (2023). Procedural justice, perceived injustice, legal cynicism and police performance: understanding the decision to report victimisation to the police in Caribbean countries. Policing and Society, 33(6), 607-625.
  27. Macnee, C. L., & McCabe, S. (2008). Understanding nursing research: Using research in evidence-based practice. Lippincott Williams & Wilkins.
  28. Management and Planning Organization (2001). 209-210. (in persian).
  29. Mattar, M. Y. (2022). Combating academic corruption and enhancing academic integrity through international accreditation standards: The model of Qatar University. Journal of Academic Ethics, 20(2), 119-146.
  30. Mpofu, M., & Hlatywayo, C. K. (2015). Training and development as a tool for improving basic service delivery; the case of a selected municipality. Journal of Economics, Finance and Administrative Science, 20(39), 133-136.
  31. Mungiu-Pippidi, A., & Hartmann, T. (2019). Corruption and development: a reappraisal. In Oxford Research Encyclopedia of Economics and Finance. Oxford: Oxford University Press.
  32. Na-Nan, K., Kanthong, S., Joungtrakul, J., & Smith, I. D. (2020). Mediating effects of job satisfaction and organizational commitment between problems with performance appraisal and organizational citizenship behavior. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 6(3), 64.
  33. Paschke, A., Dimancesco, D., Vian, T., Kohler, J. C., and Forte, G. (2018). “Increasing transparency and accountability in national pharmaceutical systems”. Bulletin of the World Health Organization, Vol. 96 No. 11, pp. 782-791.
  34. Pedersen, K., & Johannsen, L. (2023). When corruption hits the judiciary: A global perspective on access to justice and corruption. Oñati Socio-Legal Series, 13(4), 1258-1280.
  35. Purnamasari, P., & Amaliah, I. (2015). Fraud prevention: relevance to religiosity and spirituality in the workplace. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 211, 827-835.
  36. Rustad, S. A., Le Billon, P., & Lujala, P. (2017). Has the Extractive Industries Transparency Initiative been a success? Identifying and evaluating EITI goals. Resources Policy, 51, 151-162.
  37. Sassi, S., & Ali, M. S. B. (2017). Corruption in Africa: What role does ICT diffusion play. Telecommunications Policy, 41(7-8), 662-669.
  38. Schleicher, D. J., Baumann, H. M., Sullivan, D. W., Levy, P. E., Hargrove, D. C., & Barros-Rivera, B. A. (2018). Putting the system into performance management systems: A review and agenda for performance management research. Journal of management, 44(6), 2209-2245.
  39. Sommersguter-Reichmann, M., Wild, C., Stepan, A., Reichmann, G., and Fried, A. (2018). “Individual and institutional corruption in European and US healthcare: overview and link of various corruption typologies”. Applied health economics and health policy, Vol. 16, pp. 289-302.
  40. Social and Information Department of the Judiciary (2001). 38-39. (in persian).
  41. Špalková, D., Špaček, D., & Nemec, J. (2015). Performance management and performance appraisal: Czech self-governments. NISPAcee Journal of Public Administration and Policy, 8(2), 69-88.
  42. Stofkova, Z., & Sukalova, V. (2020). Sustainable development of human resources in globalization period. Sustainability, 12(18), 7681.
  43. Su, S., & Ni, X. (2023). Corruption in social relations: Bribe‐taking, corruptibility, and corruption risks. Public Administration, 101(2), 481-499.
  44. Suggala, S., Thomas, S., & Kureshi, S. (2020). Impact of workplace bullying on employees’ mental health and self-worth. The Palgrave Handbook of Workplace Well-Being, 1-20.
  45. Teichmann, F., Falker, M. C., & Sergi, B. S. (2020). Extractive industries, corruption and potential solutions. The case of Ukraine. Resources Policy, 69, 101844.
  46. Vian, T., Kohler, J. C., Forte, G., and Dimancesco, D. (2017). “Promoting transparency, accountability, and access through a multi-stakeholder initiative: lessons from the medicines transparency alliance”. Journal of Pharmaceutical Policy and Practice, Vol. 10 No. 1, pp. 1-11.
  47. Vinayan, J. (2015). Vulnerability of HR Systems and Practices to Corruption: A Review and Research Agenda. Editorial Team, 7(1), 25.
  48. Woodhouse, E. F. (2022). “Accountability and corruption displacement: evidence from Italy”. Journal of Public Policy, Vol. 42 No. 4, pp. 730-754.
  49. Yean, T. F. (2016). Organizational justice: A conceptual discussion. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 219, 798-803.
آمار
تعداد مشاهده مقاله: 6,399
تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 2,941